Gestión Estratégica de Costos | Cómo reducir los costos operacionales de forma estructurada #Negocios

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De vez en cuando y, sobre todo en momentos de crisis, las compañías promueven reducciones corporativas de sus costos en las que cada área tiene una meta de reducción, donde el ejemplo más común se relaciona con la reducción de la plantilla de colaboradores.

Esto sucede porque las compañías no realizan la Gestión Estratégica de Costos, que es un abordaje sistemático y continuo en la revisión constante de las líneas de costos corporativos, a través de métodos que proporcionen una visibilidad de los gastos realizados, del planteamiento de una estrategia de transformación y de la ejecución de acciones de racionalización de costos alineados a los objetivos estratégicos de la empresa, además de métodos de medición de resultados.

La Gestión Estratégica de Costos parte de la premisa de que, mientras cada peso adicional de ingresos contribuye sólo a un pequeño porcentaje de las ganancias, cada peso ahorrado contribuye directamente a las ganancias. Es decir, cuando la compañía lleva a cabo la gestión activa de sus costos está contribuyendo directamente a las ganancias de la compañía.

Al adoptar esta premisa, las áreas de Back Office (que son vistas por lo general como centros de costos y, como consecuencia, son las áreas más afectadas en programas de reducción de costos), se convierten en centros de rentabilidad, contribuyendo de forma directa a la ampliación de las ganancias.

Todo empieza con la obtención de información relativa a los costos asociados a la estructura. En este momento, no sólo deben recogerse los costos relacionados a la nómina, sino también aquellos costos relacionados a proveedores, software, instalaciones, entre otros. Cuando haya costos prorrateados, es necesario catalogarlos para tener una imagen fidedigna de todos los costos (directos e indirectos) asociados a la estructura.

El periodo mínimo de estos datos debe ser de 24 meses, para tener una visibilidad amplia de los gastos realizados.

Al tener estos datos es posible realizar un conjunto de análisis estadísticos para comprender su composición, su comportamiento y su tendencia. Entre los posibles análisis están las estadísticas descriptivas, los análisis de conglomerados y los modelos de clasificación, como los árboles de decisión.

La realización de los análisis permite una mejor comprensión de la composición de los costos actuales. Al realizar un análisis de conglomerados, por ejemplo, se podrán identificar líneas de costos que tienen comportamientos similares, aunque sus naturalezas sean distintas. Al finalizar los análisis, se estructura un panel integrado, con los datos recogidos y los análisis realizados, permitiendo una visión única de la estructura de costos. Esto permitirá que todos los involucrados puedan realizar sus análisis y extraer información.

Desde la actual estructura de costos se empieza a definir la estrategia de transformación de costos. Es un momento de extrema importancia que debe contar con la participación de todos los líderes de la estructura, tanto formal como informal. Este abordaje se diferencia del modelo de arriba a abajo (top-down), en el cual las definiciones se hacen por una alta instancia de decisión y los demás líderes sólo deben cumplirla.

Al involucrar a todos los líderes en la definición de la estrategia de transformación de los costos, se promueven el compromiso y el empoderamiento de los involucrados, reforzando la mentalidad de pertenencia y aumentando la agilidad en la toma de decisiones y en su posterior ejecución.

La estrategia de transformación de costos se basa en tres directrices:

  • Revertir: cuáles son los costos que perjudican la operación y que deben reducirse o eliminarse.
  • Transformar: qué costos deben racionalizarse, adoptando diferentes abordajes estrategia.
  • Invertir: cuáles costos deben mantenerse o ampliarse.

Dichas directrices quiebran un paradigma ya que, cuando se habla de gestión de costos se piensa naturalmente en métodos para su reducción. Al trabajar únicamente con la reducción y/o eliminación de costos, pueden resolverse problemas actuales, pero se compromete la capacidad productiva futura de la estructura.

Para definir la estrategia, además de las directrices, pueden usarse diferentes métodos y herramientas que deben apoyar las discusiones, herramientas como las tendencias del sector directo y relacionado, benchmarking interno y externo, y el análisis de los indicadores operacionales, correlacionándolos. con las líneas de costos recogidas y con técnicas de creación conjunta.

Estos métodos deben ayudar a responder preguntas, tales como: ¿Está el negocio más orientado hacia los valores o hacia los costos? ¿Cuáles son los costos fundamentales derivados del negocio y la estrategia? ¿Qué actividades clave representan un gasto significativo para el negocio?

Construyendo la estrategia de transformación de los costos, será posible saber cuáles costos deben revertirse, cuáles deben transformarse y cuáles deben invertirse, teniendo una definición construida por todos los involucrados, y con metas objetivas y cuantitativas para cada línea de costo, alineadas con la directriz definida.

Sin embargo, para llegar a la estrategia definida, es necesario estructurar un plan de acción a seguir. Como dijo Napoleón Bonaparte, “en la estrategia, lo decisivo es la aplicación”. El plan debe comenzar con las metas definidas, originando iniciativas que tienen como propósito establecer un plan de acción para transformar la estrategia en realidad.

Las acciones que involucran las directrices de transformar e invertir son las más desafiantes, porque pueden implicar la renegociación de contratos con proveedores, el cambio de la forma de consumo de una cierta plataforma (por ejemplo: pasar de licencias por usuario a un modelo como servicio), la búsqueda de nuevos aliados, entre otros.

Para ayudar en el diseño e implantación de los planes de acción, se pueden buscar startups que ofrezcan servicios y soluciones que hagan viable lograr la meta establecida. Una forma de iniciar esta búsqueda es empezar por el ecosistema de los startups, como aceleradoras, universidades, espacios de coworking, hubs, entre otros.

Cada iniciativa debe tener un responsable, este será un colaborador con autonomía para establecer el plazo y ejecutar el plan. El responsable debe ser un colaborador que haya participado de la estructuración de la estrategia de transformación de costos, ya que debe estar comprometido con el cambio y tener autonomía para trazar el plan, definir los plazos y ejecutar las acciones.

Una vez estructuradas las iniciativas, deben definirse los rituales de gobierno, informando el avance, midiendo y celebrando los resultados alcanzados, discutiendo las dificultades y volviendo a planear las acciones, en caso de ser necesario.

Uno de los posibles métodos para establecer indicadores de evolución de las acciones que harán viable alcanzar las metas, es el GQM (Goal-Question-Metric). El GQM consiste en planear las mediciones para que se fundamenten en los objetivos básicos de medición. Desde la meta planteada (goal), se define cuál será la pregunta que debe ser respondida (question) y se finaliza estableciendo cuáles serán los indicadores y métricas (metric) que van a responder a la pregunta hecha porque, como dijo Winston Churchill: “No importa lo hermosa que sea la estrategia, de vez en cuando se deben observar los resultados”.

Al adoptar la Gestión Estratégica de Costos, las estructuras tendrán un ciclo continuo y estructurado de reducción del 20% al 40% de sus costos, se fomentará la mentalidad de pertenencia en sus colaboradores, habrá más agilidad en la ejecución de las tareas y los beneficios se alcanzarán más rápidamente.

La Gestión Estratégica de Costos forma parte de Operations Value PropositionSustained Cost Transformation, de la Consultoría de Negocios de everis.

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