#Turismo: cómo sobrevivir y ser más competitivos

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Han sido unos meses bastante entretenidos, la pandemia lo ha cambiado todo, poniendo incluso en riesgo nuestra propia supervivencia. A pesar de ello, hemos reaccionado con flexibilidad en cada una de las distintas etapas, conscientes de que todas las previsiones de recuperación de la demanda son igual de inciertas que las previsiones que hacen los virólogos sobre la evolución de la pandemia.

Sabemos también que esta situación no durará para siempre y que tan pronto sea seguro volver a viajar tendremos un resurgir de esa demanda. Aquellas compañías que hayan aprovechado para transformar su estrategia de distribución directa e indirecta, estableciendo modelos de costes variables más flexibles y alineados al comportamiento de la demanda, no sólo tendrán una mejor predisposición a la supervivencia, sino que contarán con una ventaja competitiva que les ayudará a salir reforzados de esta crisis.

El reto de sobrevivir
No es la primera vez que vivimos disruptions en el sector. Sin ir muy lejos podemos recordar algún volcán islandés de nombre impronunciable que también puso en jaque por unas semanas el tráfico aéreo en algunas geografías, pero nunca fue una crisis tan global y duradera.

Ante esta amenaza, hemos sabido tomar decisiones muy complejas e implementar aquellos cambios que permitieran garantizar nuestra supervivencia inmediata.

El verdadero reto ahora, no está en saber enfrentar estos cambios con el objetivo de sobrevivir a corto plazo, sino en garantizar a largo plazo esta supervivencia. Porque igual que en la teoría darwiniana, los actores más vulnerables se quedarán por el camino y sobrevivirán aquellos con mayor capacidad de adaptación.

La necesidad de ser más competitivos

La aceleración en la tendencia a la concentración va a contribuir a mitigar impactos locales en la demanda de los mercados de origen y destino, permitiendo a las compañías equilibrar mejor el balance. Sin embargo, la respuesta a esta crisis requiere de cambios y transformaciones mucho más profundas.

Y es en esta pesadilla precisamente es donde hemos podido constatar, como en el proverbio japonés de la nieve sobre la rama del sauce, la bendición que supone ser ligeros en tiempos de tempestad: aquellas compañías que cuentan con la capacidad de adaptar rápidamente el comportamiento de sus costes al de sus ingresos han sufrido también, pero menos y tendrán una mejor disposición a la supervivencia.

Ahora que resulta tan importante seleccionar bien aquellas inversiones que nos harán más competitivos de acuerdo a los principales drivers de cambio que los equipos directivos deberán afrontar, como adelantábamos en la publicación de Mayo “Descifrando el COVID-19”, queremos compartir también algunas cualidades destacadas de las compañías hoteleras del futuro:

Ser ligeros, ágiles y flexibles: Ser capaces de dar una respuesta rápida al comportamiento de los costes, buscando partners y alianzas con quien sea posible establecer modelos de negocio alineados al comportamiento de la demanda, en la distribución, en la adquisición, en la operación…etc. En definitiva, transformando los costes fijos en variables, para ser menos vulnerables.

Ser diferenciales: Nos encontramos ante un escenario de menor demanda, pero la demanda existe y aquellas compañías que cuenten con las mejores herramientas para distribuir su inventario, estarán mejor preparadas para capturarla.

Debemos ampliar nuestro alcance con canales que nos habiliten a capturar la demanda de aquellos mercados de origen más adecuados en cada momento y presentar nuestra oferta de valor con una propuesta diferencial en cuanto a la experiencia de usuario, tanto en el propio hotel como durante la compra y el pre-stay. Apoyarse en plataformas de distribución electrónica para el inventario y las experiencias que queramos ofrecer, mediante esquemas de coste directamente ligados a la transacción, puede permitirnos explorar este camino de personalización de experiencia del huésped con un coste de operación bajo.

Ser eficientes y eficaces: Afortunadamente, existen muchas palancas de eficiencia en los procesos de negocio pendientes de ser explotadas, e igual que en el pasado sucedió para el comercio electrónico, será esta crisis una oportunidad para acelerar 10 años la transformación digital del sector.

En el ámbito de la operación, nos vamos a encontrar con una reducción en los ratios de personal por habitación, siendo la automatización de procesos una de las palancas necesarias de incremento de productividad. También funciones como pricing, revenue management y distribución online, pueden ser centralizadas y reforzadas con sistemas de analítica e inteligencia artificial que mejoren su eficacia. Grandes equipos de ventas y marketing que dan servicio a corporativos y agentes, pueden apoyarse en plataformas de reservas que simplifiquen la relación. La digitalización de los contact centers, la transformación al online de la tour operación, la movilización de procesos operativos y de recursos humanos… tenemos a nuestro alcance, todo un conjunto de oportunidades de transformación que nos convertirán en compañías más eficientes y eficaces

El momento oportuno

Tengo una buena noticia más, además de contar con un arsenal de oportunidades, contamos con una ventaja adicional, encontrarnos en un momento ideal para abordar esta transformación.

En un sector que opera el follow the sun y nos presenta muy pocas ventanas de estacionalidad en las que sea posible transformar nuestros procesos minimizando el impacto en las operaciones, ahora lo es.

Algunas compañías ya venían recorriendo este camino y otras justo están reaccionando en este momento en que la velocidad actual del negocio nos permite llevar a cabo esta transformación minimizando los riesgos que deberemos asumir si este mismo cambio decidimos abordarlo más adelante, cuando comience la recuperación.

Pero una cosa está clara, el futuro no va a tener con nosotros el detalle de avisarnos ni de esperarnos y de esta crisis saldremos reforzados, o no saldremos.

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